« A force de sacrifier l’essentiel à l’urgent, on oublie l’urgence de l’essentiel. » Edgar Morin
Chers managers, vous devez organiser le retour de vos équipes et vous n’êtes peut-être pas pleinement outillés pour redémarrer. Durant ce confinement, votre management c’est adapté. Vous avez dû gérer un grand nombre de situation bien différentes avec certains salariés travaillant sur site avec une grosse charge de travail, d’autres en télétravail, d’autres en chômage. Vous avez dû prendre soin de vos équipes et être à l’écoute, ce dont vous n’aviez peut-être pas l’habitude. Des peurs, des questionnements, des comparaisons, des stress risquent de venir et vous ne devez pas les mettre de côté.
Nous ne sommes qu’au début d’un marathon. Pour tenir longtemps, il est essentiel de s’observer, de se réguler, de doser les efforts, de savoir ralentir pour repartir. Le temps perdu ne se rattrape pas et vous ne pouvez pas repartir comme avant. Pour animer le retour, nous pensons qu’il faut mettre en place un SAS de décompression et ne pas repartir billes en tête. Mettre en place des temps de partage, d’écoute et d’accompagnement, accueillir les équipes avec bienveillance.
Les sportifs connaissent cela très bien. Passer d’un effort en résistance à une capacité d’endurance. Lorsque l’on est en résistance, on met toutes ses forces dans l’effort. Le rythme cardiaque est élevé, l’exercice engendre de la souffrance à laquelle on n’attache pas d’importance, car on tient totalement au moral. On peut mettre toute son énergie car la durée est limitée. On ne se rend pas compte du coût physique et psychologique car on ne prend pas le temps d’y penser. A l’inverse, l’endurance suppose d’être très à l’écoute de son corps et de ses émotions. Pour tenir longtemps, il est essentiel de s’observer, de se réguler, de doser les efforts, de savoir ralentir pour repartir.
Nous sommes exactement dans ce passage pour la plupart des acteurs au moment de la reprise. Certes, certains, au chômage partiel, n’ont pas vécu de phase de résistance mais plutôt de relâchement. Pour autant, il est probable que ceux qui ont le plus donné dans la crise seront aussi ceux auxquels on demandera le plus à la sortie du confinement. La logique sera qu’il faut rattraper tout ce temps et ce chiffre d’affaires perdu et donc mettre les bouchées doubles.
Le risque serait que, sans tenir compte des conséquences sur les acteurs de leur surimplication pour faire face à une situation très nouvelle et inattendue, on les resollicite avec une forte pression. Il faut, au contraire, les pousser à se poser et à faire un bilan de cette période de crise et de la façon dont ils l’ont vécue . Il est indispensable d’évaluer leur niveau d’épuisement, leur état émotionnel, leur capacité à avoir de nouvelles idées et à prendre en compte celles des autres, leur écoute des autres, leur potentiel pour fédérer, etc.
Dans la phase de résistance, la pression émotionnelle est telle que les acteurs font appel à un fonctionnement en grande partie automatisé. Ils puisent dans leur expérience pour faire face à la situation. La nouvelle étape qui s’ouvre va supposer d’être plus ouvert et créatif . Comment faire différemment, comment remettre en cause les options prises avant la crise, comment relancer une nouvelle dynamique dans les équipes ? L’urgence, la précipitation et l’épuisement sont les principaux obstacles pour répondre à ces questions.
À contrainte égale, la différence entre les entreprises se jouera sur cette capacité des dirigeants à donner les moyens à leur équipe de vivre cette phase d’endurance sereinement. Nous ne sommes qu’au début du marathon.
Pour tendre vers la résilience et renaître après une crise, une entreprise doit créer un nouveau schéma de développement. Pour cela, il faut que les collaborateurs eux-mêmes entrent dans le processus de résilience. Il vous appartient, ainsi qu’au service RH, de soutenir les salariés pendant cette épreuve et au-delà. Ils doivent pouvoir se sentir soutenus, afin de résister à cette situation difficile, et d’accepter ensuite de prendre un nouveau départ.
Il s’agit d’organiser des réunions d’explication, des discussions pour faire en sorte que les collaborateurs ne se sentent pas seuls. D’utiliser des outils d’accueil, de communication vraie et bienveillante, des cercles de parole, de co-développement.
En parallèle, le manager doit aussi organiser une réflexion collective sur les problèmes qui se sont posés durant la crise, les adaptations mises en place et comment chacun a su exploiter ses ressources.
En prenant soin de vos équipes, en associant les compétences et en concentrant les forces vous encouragez vos équipes à se sentir bien, à se sentir responsable et à se remobiliser vers un futur partagé.
Alors nous vous proposons un accompagnement sur mesure sur le déconfinement et sur les actions à mener durant les 3 ou 6 mois à venir pour être ouvert et créatif dans la joie.
Nous avons hâte d’en parler ensemble et de vous offrir la première séance. Alors n’hésitez pas à demander, à nous contacter, vous recevrez.
De cœur à cœur.
Muriel.
